En medio de la incertidumbre del panorama corporativo actual, la visión de un futuro seguro es un consuelo para cualquier organización, particularmente para aquellas cuyo éxito se ha basado en el cultivo, retención y reemplazo constante de talentos clave.

Ya sea el director ejecutivo, el director financiero, el director de operaciones, el director de información o cualquier otro miembro de los niveles superiores que se dirija a pastos nuevos, es esencial que una empresa tenga un plan de sucesión para garantizar la continuidad de las operaciones.

«La planificación de la sucesión es el proceso utilizado para identificar reemplazos para puestos de alto nivel», dice Kristin Ryba, estratega de marca de Quantum Workplace. «Ayuda a aumentar la disponibilidad de candidatos preparados para ocupar puestos críticos cuando los líderes senior de una organización se van o se jubilan. Pero la planificación de la sucesión es mucho más que simplemente elegir reemplazos: los líderes deben comprender cómo las posiciones abiertas y las malas decisiones de contratación pueden afectar potencialmente a la organización.

«Un plan de sucesión efectivo equipa a los sucesores identificados con las habilidades y competencias necesarias en su futuro rol», continúa. «Mediante el uso de un plan de desarrollo personalizado, una organización puede promover el crecimiento de los empleados y garantizar que los sucesores tengan el impacto correcto. Esto también significa que no habrá lucha para llenar los puestos vacantes cuando los principales líderes se vayan».

En su opinión sobre la importancia de la planificación de la sucesión para las organizaciones – «Liderazgo: más fácil decirlo que hacerlo» – el Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) enfatiza que el desarrollo de futuros líderes debe estar alineado con los procesos organizativos de apoyo (recompensa y reconocimiento, toma de decisiones, trabajo multifuncional) y la cultura organizacional.

«La planificación moderna de la sucesión se ve muy diferente de lo que ha sido tradicionalmente, con una visión más amplia, una mayor apertura y diversidad, y vínculos más estrechos con prácticas más amplias de gestión del talento», afirma el CIPD. «Por ejemplo, las organizaciones progresistas que adoptan un enfoque inclusivo de toda la fuerza laboral para gestionar y desarrollar el talento identificarán roles críticos para el negocio en todos los niveles dentro de su organización».

Sin embargo, a pesar de la afirmación de que la planificación de la sucesión debe ser una de las consideraciones más importantes para cualquier organización, la realidad, según una investigación de AIIR Consulting, LLC – ‘State of Succession Planning’ – es que la mayoría de las empresas no están listas para nombrar reemplazos para sus líderes más altos.

La investigación de AIIR encontró: (i) la permanencia media de los directores ejecutivos en organizaciones de gran capitalización es de solo cinco años; (ii) sólo el 54 por ciento de las empresas públicas están desarrollando activamente sucesores de directores ejecutivos; (iii) el 40 por ciento de las empresas no tienen un solo candidato interno para reemplazar al director ejecutivo en caso de que él o ella deje el cargo; (iv) aunque las organizaciones de todo el mundo gastan 370 millones de dólares al año en desarrollo de liderazgo, cinco de cada seis gerentes de recursos humanos no están satisfechos con los resultados de sus programas de desarrollo de liderazgo; y (v) mientras que el 86 por ciento de los líderes cree que la planificación de la sucesión del liderazgo es de suma importancia, solo el 14 por ciento piensa que su organización lo hace bien.

«Los directores ejecutivos pueden representar una variación del 30 por ciento en la rentabilidad de su organización, y la investigación sugiere que la alta dirección tiene un impacto aún mayor en el rendimiento de la organización que el director ejecutivo», afirma el análisis de AIIR. «Se deduce, entonces, que la selección ejecutiva y la planificación de la sucesión deben estar entre las consideraciones más importantes para cualquier organización. Y, sin embargo, la mayoría no está preparada para reemplazar a los individuos en sus posiciones de liderazgo más altas».

«Las organizaciones deben llevar a cabo su proceso de planificación de la sucesión al aire libre en lugar de a puerta cerrada, principalmente porque la transparencia genera confianza. «

Haciéndose eco de los hallazgos de AIIR hay un estudio realizado por el Learning and Performance Institute (LPI), que afirma que, si bien la mayoría de las organizaciones reconocen el valor de la planificación de la sucesión, pocas realmente logran establecer un plan de sucesión sostenible a largo plazo. Según el estudio, aunque el 86 por ciento de los líderes cree que la planificación de la sucesión es una prioridad urgente para su negocio, solo el 14 por ciento piensa que lo están haciendo bien.

Además, el estudio de LPI encontró que solo el 21 por ciento de las organizaciones informaron tener planes formales de sucesión. Un 20 por ciento adicional tiene planes de sucesión informales, mientras que el 20 por ciento dijo que actualmente no tiene un plan pero quiere desarrollar uno. Y entre las razones más comunes citadas por las organizaciones para no tener un plan de sucesión en su lugar están la falta de tiempo y recursos para desarrollar uno y que su organización es demasiado pequeña para tener uno.

«En un mundo increíblemente acelerado, a menudo es difícil planificar para el presente, y mucho menos para el futuro», afirma el LPI. «Ya sea que una organización esté cerrando un acuerdo o dando los toques finales a un gran informe, siempre hay algo urgente que hacer en este momento.

«En este entorno, incluso saber lo que harán la próxima semana puede parecer una tarea imposible para cualquier organización, por lo que tratar de planificar con años de anticipación puede ser increíblemente desalentador», continúa. «Sin embargo, como suele ser el caso en la vida, tomarse el tiempo para detenerse, oler las rosas y planificar con anticipación establecerá una organización para el éxito sostenible a largo plazo. En consecuencia, es imperativo una planificación sólida de la sucesión».

Preparación de un plan de sucesión

Si bienno es infalible ni una garantía de que una transferencia de poder se realizará sin problemas, la planificación de la sucesión es fundamental para garantizar, en la medida de lo posible, que la próxima generación de liderazgo de una organización sea capaz y que la transición del poder sea fluida.

Con este fin, una amplia gama de actividades pueden constituir programas de planificación de la sucesión. Es probable que estos incluyan procesos formales e informales de aprendizaje y desarrollo, junto con un enfoque crucial en la experiencia de gestión relevante.

De acuerdo con el libro de Gallagher ‘Top 10 Best Practices for Succession Planning: Make sure your «Who’s Ready Next» List is Solid’, los elementos que se describen a continuación constituyen las mejores prácticas que las organizaciones deben seguir para maximizar sus posibilidades de un proceso de planificación de sucesión exitoso y efectivo.

Primero, comienza con el final en mente. Las organizaciones deben tomarse el tiempo para comprender claramente lo que buscarán en términos de roles para llenar, requisitos para esos roles y qué es importante para el éxito. Identificar las competencias básicas, habilidades, habilidades y otros criterios requeridos para que alguien tenga éxito en la organización en un rol específico.

En segundo lugar, sea claro acerca de los roles que se incluirán (y no se incluirán). Tan pronto como una organización comienza a hablar sobre la planificación de la sucesión, las personas comienzan a ponerse nerviosas porque sienten que sus carreras están ahora en manos de otra persona. Por lo tanto, por adelantado, identifique y comunique las posiciones y las personas involucradas en el proceso. ¿Incluirá todas las funciones de supervisión? ¿Liderazgo sénior? ¿O solo roles ejecutivos?

En tercer lugar, involucrar a todas las partes interesadas que se verán afectadas en el proceso. RRHH no debe ser dueño del proceso. Más bien, los líderes empresariales deben impulsarlo y el papel de recursos humanos debe ser facilitar el proceso y proporcionar las herramientas adecuadas en el camino. Es fundamental involucrar a las partes interesadas, en particular al liderazgo superior.

Cuarto, mire hacia adelante uno, tres y cinco años. Si bien las organizaciones necesitan un plan si aquellos en roles críticos son «golpeados por un autobús», también deben centrarse en la planificación de la sucesión a largo plazo, lo que significa pronosticar las necesidades de la fuerza laboral para cada individuo y nivel de gestión bajo consideración.

Quinto, incentivar y reconocer a los líderes que desarrollan a otros. Cuando las organizaciones dan por sentada la capacidad de un gerente para desarrollar a otros, es útil vincular esta habilidad con los resultados de preparación para la planificación de la sucesión, es decir, cuantas más personas haya desarrollado un gerente para otros roles en toda la organización, mejor. También podrían considerarse incentivos y objetivos de evaluación del desempeño para desarrollar a otros.

Sexto, usar tecnología. Con un programa de software basado en la nube, las organizaciones pueden ingresar los datos que han recopilado y actualizarlos y compartirlos fácilmente con líderes de todo el mundo. Además, la automatización permite a las organizaciones mantener el proceso fluido y simple porque tan pronto como se cree un plan, cambiará. Ninguna evaluación está escrita en piedra: las personas pueden mejorar o declinar, y los intereses y las calificaciones cambiarán.

Séptimo, realizar evaluaciones de talento al menos una vez al año. La planificación de la sucesión no es ni debe considerarse un evento estático, sino más bien un proceso fluido en constante evolución y cambio. Tan pronto como una organización crea un plan, está desactualizado. Por lo tanto, el talento debe ser revisado de manera regular y consistente. Eso comienza con garantizar que los requisitos del rol estén actualizados y que la evaluación del talento sea oportuna.

Octavo, facilitar la creación de planes de desarrollo individual (IDP) propiedad de los empleados. Una vez que una organización ha identificado las competencias apropiadas que un empleado quiere y necesita trabajar para llegar al siguiente nivel de rendimiento, se puede crear un IDP. Es importante que el empleado en lugar del gerente sea dueño del plan para asegurarse de que realmente reciba atención y se complete.

Noveno, participe regularmente en la retroalimentación bidireccional. El desarrollo de un empleado para llegar al siguiente nivel requiere retroalimentación regular y consistente y alimentación entre el gerente y el empleado. Estas conversaciones deben incluir una evaluación del progreso en relación con los objetivos, las competencias, el desarrollo y las metas profesionales.

Por último, comunícate. Las organizaciones deben llevar a cabo su proceso de planificación de la sucesión al aire libre en lugar de a puerta cerrada, principalmente porque la transparencia genera confianza. Involucre a todas las partes interesadas a lo largo del camino y fomente la apertura en las conversaciones individuales con los empleados.

«Muchas organizaciones han desarrollado marcos para competencias técnicas y genéricas, que se relacionan con una amplia gama de habilidades y comportamientos deseados», afirma el CIPD. «El proceso de evaluación de marcos genéricos, especialmente para las competencias de gestión, puede ser un punto de partida útil para evaluar el desempeño pasado de un individuo para un puesto de alto nivel. Por lo tanto, es posible que los planes de sucesión deban integrarse con los marcos de competencias existentes».

Negligencia costosa

Si bien las organizaciones pueden optar por pasar por alto la planificación de la sucesión debido a lo que pueden parecer importantes inversiones de tiempo y costos por adelantado, esta actitud es en gran medida una economía falsa, ya que es probable que los ahorros aparentes de hoy demuestren cualquier cosa menos a largo plazo.

Según AIIR Consulting, los costos de una planificación de sucesión ineficaz o inexistente son múltiples y se ilustran con lo siguiente: (i) el costo directo de reemplazar a un ejecutivo fallido es cercano a 10 veces su salario; (ii) las grandes empresas que se sometieron a sucesiones forzadas de directores ejecutivos habrían generado $ 112 mil millones más en valor de mercado en el año anterior y el año posterior a su facturación; (iii) los informes directos se desempeñan un 15 por ciento peor bajo un líder en dificultades y son significativamente más propensos a desconectarse; y (iv) los empleados no comprometidos cuestan a las empresas el 34 por ciento de su salario anual en pérdida de productividad cada año.

Suave y exitoso

La planificación de la sucesión, ya sea en tiempos de crisis o tranquilidad, es un buen negocio para organizaciones de todo tipo y tamaño. Y aunque no es una garantía absoluta de éxito, una sucesión adoptada activamente es un plan para el futuro: identificar y hacer crecer el talento para ocupar puestos de liderazgo y críticos para el negocio.

«La tasa de fracaso de las sucesiones de directores ejecutivos es inaceptablemente alta, pero no tiene por qué serlo», afirma AIIR Consulting. «Al seguir un conjunto simple de principios de diseño, que incluyen hacer de la planificación de la sucesión una prioridad organizacional, alinear a las partes interesadas, infundir datos en el proceso de selección y proporcionar a los nuevos líderes desarrollo y apoyo, las organizaciones pueden hacer que sus procesos de sucesión sean fluidos y exitosos».

En resumen, la planificación de la sucesión es un proceso a largo plazo y de vital importancia para garantizar el éxito continuo de las organizaciones. En un mundo empresarial incierto y volátil, aquellos que se centren en identificar y desarrollar el talento necesario para desempeñar roles críticos en el futuro serán los que lidien con lo inesperado y, como consecuencia, maximicen sus posibilidades de sobrevivir y prosperar.

Autor: Fraser Tennant