Las juntas corporativas se enfrentan a un cambio de paradigma fundamental, uno que les implora que restablezcan y replanteen su liderazgo y orientación de los directores ejecutivos (CEO) y las empresas para abrazar la transición global hacia emisiones netas cero y sostenibilidad.

Durante más de un siglo, desde que los principios fundamentales del liderazgo corporativo fueron codificados y luego refinados por el marco clásico de las «Cinco Fuerzas» de Michael Porter, las juntas directivas han responsabilizado a los CEO de definir estrictamente su propuesta de valor, ofrecer rendimientos financieros a los inversores y evitar la competencia a través de la innovación y la adquisición.

Pero así como la revolución tecnológica ha dado paso a cambios masivos en los datos, la detección, la computación, las aplicaciones de plataforma y los modelos de negocio, el Acuerdo de París sobre el cambio climático ha alterado fundamentalmente el entorno operativo empresarial.

Bajo este compromiso internacional con las vías determinadas a nivel nacional para lograr los objetivos relacionados con el clima, los gobiernos de todo el mundo han prometido su liderazgo a través de la creación de entornos de políticas (tanto punitivas como basadas en incentivos), en la reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI) para limitar el calentamiento global promedio a 2C, con la ambición de mantenerlo en 1.5C.

En conjunto, estos objetivos reflejan un mercado de más de 200 billones de dólares para tecnologías de energía limpia y soluciones sostenibles, incluidos alimentos, envases, ropa, vehículos, gestión de edificios y más, en las próximas décadas, así como innovaciones complementarias que reducen el desperdicio y aumentan el uso de materiales compostables.

En casi todos los mercados del mundo, las empresas y los consumidores buscan y exigen soluciones «verdes».

En todo el mundo, existe la necesidad de un cambio fundamental por parte de las juntas directivas y los CEO. El marco requerido se basaría en las «Cinco Fuerzas» de Porter, pero también reconocería la abrumadora presión sobre las empresas para elaborar y ejecutar nuevas estrategias que posicionen a su organización para un liderazgo continuo en un panorama que está evolucionando. Tomará décadas.

Dichas estrategias corporativas deben priorizar las bajas emisiones de GEI y la administración ambiental, al tiempo que brindan retornos financieros sin precedentes y restablecen la participación de los empleados, la comunidad y las partes interesadas que encapsula el florecimiento humano. Deben incluir cinco esferas de interés, como se indica a continuación.

Soluciones basadas en datos y habilitadas para TI. Las empresas líderes han reconocido que la detección, los datos y el análisis avanzados tienen un impacto sustancial en los rendimientos. Esto incluye el uso de una planificación cada vez más sofisticada y un análisis exploratorio para informar la estrategia, las inversiones, las direcciones tecnológicas, el desarrollo de productos y las operaciones.

La evaluación estratégica del costo y el valor de la recopilación y disponibilidad masiva de datos, el uso de métodos de inteligencia artificial (IA) y aprendizaje automático (ML), la computación en la nube, la Internet disponible ubicua y los procesos automatizados son cada vez más importantes para los rendimientos financieros a través de eficiencias mejoradas, gestión de costos operativos estrechamente planificada y mejores conocimientos para decisiones críticas.

Compromiso social. Los líderes corporativos deben centrar las consideraciones sociales en el compromiso con su fuerza laboral en evolución, sus comunidades, sus inversores y sus partes interesadas, incluido el ecosistema más amplio de organizaciones no gubernamentales y gobiernos. Las corporaciones ya no son las únicas responsables de entregar rendimientos financieros a sus inversores.

Los líderes sabios reconocen que deben participar y adoptar una estrategia de compromiso social cuidadosamente desarrollada para liderar eficazmente una empresa que depende de la licencia para operar, así como una cultura organizacional sólida y un amplio bienestar de los empleados. Algunas compañías han personificado esto a través de un nuevo rol ejecutivo senior que va más allá de las relaciones públicas o los recursos humanos, elevando el papel de la corporación en el florecimiento humano.

Resiliencia física y cibernética, y administración ambiental. Esta área de enfoque incorpora elementos esenciales que deben considerarse para la inversión, la investigación y el desarrollo (I&D) y las operaciones a corto plazo, así como la resiliencia a largo plazo, particularmente dentro de una transición general a una economía neta cero, y la circularidad.

Las empresas que pasan por alto estos elementos enfrentan riesgos físicos y operativos, así como riesgos regulatorios que van desde sanciones severas por negligencia ambiental hasta la pérdida de su licencia para operar. Todo esto se traduce directamente en impactos de primera línea y de resultados y deben considerarse parte integral del marco estratégico.

Uso hipereficiente de los activos. Esto constituye un replanteamiento fundamental de las inversiones en activos, los balances, el apalancamiento del capital de otros en la creación de servicios, modelos de negocio y plataformas, y el uso flexible de activos en instalaciones integradas poligeneracionales integradas, como la presentación de insumos ajustados al riesgo y múltiples flujos de ingresos. El mapeo de las alternativas estratégicas y la cobertura entre las opciones que son apropiadas para cada jurisdicción operativa será fundamental para maximizar el retorno de la inversión y desarrollar operaciones comerciales altamente escalables y flexibles.

Innovación radical a velocidad y escala. Solía ser que las empresas podían definir una propuesta de valor central y un conjunto básico de activos, productos y servicios para vender a los clientes. La innovación refinó y continuó evolucionando esas líneas de productos. Las amenazas de la innovación provinieron de los nuevos participantes en el sector. Ese paradigma ha cambiado en las últimas décadas.

Hoy en día, las empresas deben adoptar la estrategia de innovación a velocidad y escala, potencialmente rehaciéndose a sí mismas, así como mirar mucho más ampliamente en el ecosistema de innovación para buscar nuevas adquisiciones e ideas para escalar a través de la inversión estratégica.

Hay múltiples ejemplos destacados de esto donde el posicionamiento tradicional de «alta emisión de carbono» se ha redefinido completamente para el liderazgo en la economía baja en carbono. Esto no significa que las operaciones hayan cambiado inmediatamente (considere las principales compañías de petróleo y gas como BP), sino que la estrategia adoptada establece un cambio fundamental de dirección que se refleja en todo el negocio.

Los líderes también deben adoptar nuevos enfoques para alimentar la cartera de innovación, como la participación de universidades y otras incubadoras de nuevas empresas en todo el mundo, acercarse a las instalaciones de ingeniería aplicada (como los laboratorios nacionales) y diseñar una estrategia para aprovechar esas inversiones de una manera altamente efectiva y eficiente.

Todo esto debe enmarcarse dentro de una estrategia que reconozca que las innovaciones están llegando a un ritmo mucho más rápido y deben ser llevadas al mercado a una velocidad y escala sin precedentes.

El contexto operativo para estos cinco ejes estratégicos también continúa evolucionando. Más importante aún, la interconectividad entre la salud, los alimentos, el agua y la resiliencia económica es cada vez más crítica. Si bien esto es particularmente cierto en las economías en desarrollo de rápido crecimiento, es aplicable en toda Europa y en muchos mercados de los Estados Unidos y otros lugares donde las relaciones tradicionales entre productores y consumidores son más dinámicas.

Tomemos, por ejemplo, el posicionamiento competitivo actual entre corporaciones y países para establecer el liderazgo en el sector del hidrógeno bajo en carbono. Aquí vemos un liderazgo estratégico de primer nivel que incorpora todos los elementos descritos anteriormente en sus estrategias de desarrollo de proyectos, ya sea en los Estados Unidos, Europa, Asia o África.

La dinámica contextual, como se anticipó, debe abordar las preocupaciones locales (desde la comunidad hasta el nivel del país), y en casi todos los casos, las soluciones pueden innovarse para crear soluciones de ganar-ganar-ganar, como se enmarca en el contexto de las asociaciones público-privadas. Únicas en el entorno operativo, pero fieles a los principios básicos, establecidos por la junta e implementados a través del CEO, las soluciones comerciales se traducen en geografías y situaciones geopolíticas y sociopolíticas.

Esto refleja un conjunto fundamentalmente diferente de prioridades estratégicas para las juntas directivas y los CEO. En lugar de «cumplir con las condiciones requeridas» para la inversión y las operaciones, se basan en elementos críticos que fomentan la interconectividad en la evolución de la dinámica geopolítica y el panorama económico.

También refleja los roles que desempeñan las empresas en la provisión de productos y servicios críticos para la salud, el agua potable, los alimentos y la resiliencia económica a través del suministro de energía, energía, programas de bienestar de los empleados, preparación para desastres y más.

Los líderes que adoptan este paradigma nuevo y en evolución para juntas y directores ejecutivos brindan una enorme oportunidad para aumentar el valor para los accionistas al tiempo que crean una plataforma y un conjunto de principios para la inversión y las operaciones que tendrán un impacto duradero.

Es responsabilidad de la junta establecer la dirección estratégica, contratar directores ejecutivos y responsabilizarlos por efectuar este cambio imperativo, uno que brinde enormes oportunidades para la creación de valor, la administración ambiental y los retornos para los accionistas.

Autor:

Douglas J. Arent y Bill Brown

Laboratorio Nacional de Energías Renovables (NREL)