Nadie pudo prever los efectos de un desastre global como el de la pandemia, y la dimensión de sus impactos apenas puede vislumbrarse. Lo que ahora se refleja en confinamiento, contracción del consumo, medidas fiscales, alteración abrupta de las prácticas laborales, incremento del desempleo y reducción global del intercambio comercial, son solo luces de bengala frente a un panorama de cambios más profundos que vendrán y que aún no se alcanza a divisar en el horizonte. 

Tras la tormenta miles de empresas habrán desaparecido y las sobrevivientes se dividirán entre aquellas que reaccionarán con la esperanza de retornar al mundo anterior y las que le apostarán a una reinvención total para salir transformadas y surfear sobre los nuevos oleajes globales, comerciales, sociales y humanos. 

La percepción en los mercados es que la recuperación podría tomar entre dos y tres años, la gran mayoría de las pymes considera que la crisis las afectará negativamente, los principales centros del comercio como China y Estados Unidos sufren contracciones económicas y ello generará un fuerte golpe a las economías emergentes con su consecuente impacto en reducción de precios y menor demanda de exportaciones provenientes de América Latina, descenso en el envío de remesas familiares, interrupción en las cadenas de producción de corporaciones transnacionales que tienen plantas de producción en países periféricos, y una baja en los flujos financieros internacionales dados los temores de inversionistas. 

Frente a todo esto, ¿cuáles son los nuevos desafíos que deberán asumir las empresas? 

Lo de fondo 

El primer desafío que aparece es el conceptual e implica asumir el nuevo peso estratégico que tienen el propósito y la visión de las organizaciones en función de su aporte a la sociedad, entendida como un elemento mucho más complejo que simple mercado. 

Lo que hemos visto en pandemia es que ese propósito y esa visión demandan un involucramiento más real y menos retórico entre las organizaciones empresariales y la gente, y en ese sentido han sido evidentes los casos de empresas dedicadas a un 

  determinado giro de negocio que reaccionaron oportunamente para cambiar la creación de sus propios productos y fabricar elementos necesarios para la comunidad como los de bioseguridad, o bien desarrollando herramientas para facilitar una vida “normal” en la virtualidad. Esas empresas incrementaron su credibilidad ante la sociedad mediante un acertada comprensión de la empatía como fortaleza, a diferencia de gobiernos, ONG y medios de comunicación que sufrieron rechazo por un manejo lejano y deficiente de la crisis. 

Otra arista de los desafíos está en la administración de los nuevos entornos configurados por elementos como la digitalización, las nuevas prácticas laborales no presenciales y el cambio de hábitos de consumo en los que predomina la experiencia on-line, pero sin perder de vista una idea permanente: la pandemia demostró que la única certeza es lo inesperado. Frente a esto, las estrategias rígidas de gestión empresarial no caben más y en su lugar irrumpe una nueva práctica apoyada en el análisis predictivo, no solo con el afán de predecir fenómenos concretos sino de manejar escenarios que vayan más allá de los objetivos a corto plazo. 

Lo de forma 

Pero más allá de lo conceptual, que es un rubro ubicado en el entorno del mediano y largo plazo, está lo coyuntural, la dinámica sostenida que mantiene a las empresas operando. Y en este aspecto, el peso de los desafíos se distribuye en áreas como: 

Finanzas y liquidez: la gestión del efectivo debe estar sustentada en una estrategia de aprovechamiento óptimo y apertura a financiamiento a largo plazo, de modo que permita proyectar escenarios alternativos de corto y mediano plazo. 

Cadena de suministro y operaciones: es vital identificar escenarios alternativos a la cadena de suministro tradicional, frente a amenazas como el encarecimiento de materias primas, dificultad para garantizar el empaque de productos y ralentización de los procesos de entrega de suministros. 

Salud y seguridad: la implementación de una cultura de higiene y de prácticas de desinfección son imprescindibles para mantener el bienestar del ambiente laboral. Estas medidas deben acentuarse con los trabajadores que se desplazan a las instalaciones en transporte público y extenderse a sus familias. 

  Nueva gestión laboral: la no presencialidad en los sitios de trabajo abre un nuevo panorama en el relacionamiento de la empresa y sus colaboradores, y en ese contexto es primordial fortalecer la confianza en sus competencias digitales y dominio de herramientas tecnológicas, bajo el respaldo de la formación para fortalecer la competitividad. 

Tecnología: nuevas formas de trabajo como el smart working (flexibilidad en cuanto a lugar, tiempos y herramientas de trabajo), el crowd employment (que conecta empresas y trabajadores que brindan productos y servicios específicos), el job sharing (compartir puesto y sueldo) o el casual work (o trabajo temporal para suplir necesidades puntuales), demanda reforzar los sistemas de seguridad informática y las herramientas de trabajo a distancia. 

Hacia una nueva RSE 

El futuro pospandemia pondrá sobre la mesa el reto de repensar el relacionamiento de las empresas con sus integrantes, grupos de interés relacionados y la sociedad en general. Esto exigirá de las empresas el poner en práctica nuevas formas de Responsabilidad Social Empresarial (RSE), de modo que ello no sea solamente una reacción transitoria ante un hecho puntual, sino que contenga una visión reflexiva y crítica más amplia, transversal y sostenible en el tiempo, debido al sensible momento que experimentan las sociedades en su conjunto, más propensas que nunca a buscar culpables entre los diferentes actores sociales como el sector público, el empresariado y el sector financiero. 

Las empresas deberán superar la dicotomía simplista de escoger entre comunidad o mercado y no mirar a la RSE como simple gestión de impactos sino como parte de una doctrina de gestión empresarial que ponga en valor su propósito o misión, en la línea de asumir decisiones estratégicas para aliviar la situación actual, y gestionar los cambios en un escenario marcado por los efectos del confinamiento, el trabajo a distancia, la estabilidad laboral, la caída del ingreso y del consumo, y la recuperación o, en muchos casos, reorientación de las capacidades productivas. 

Oportunidad y amenaza 

Tras lo que hemos vivido con la irrupción del Covid-19, la apreciación que tenemos sobre los entornos es totalmente distinta e inédita a todo lo que antes se había tenido por firme y seguro. Si consideramos los patrones de vuelta a la normalidad, esta normalidad se replanteará indudablemente distinta y novedosa, y en ella florecerán organizaciones diferentes de las anteriormente existentes que evolucionarán según el devenir de la crisis, transformándose para resurgir y, eventualmente, discontinuar el negocio o reiniciarlo, pero con un perfil probablemente muy diferente al anterior. 

Las interrupciones, la falta de seguridad, la incertidumbre, el escenario volátil y la crisis representan amenaza y oportunidad al mismo tiempo. De ellas surge la posibilidad de reinventar modelos de gestión sustentadas en la innovación, lo digital, el compromiso y la cercanía. 

La nueva realidad empresarial está en plena construcción.